制造业目视化管理-建筑施工企业分包的精细化管理

2023-05-10 14:12
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项目管理是建筑施工企业生存发展的基础,经营效益的主要来源,是企业管理的重中之重。规范优化项目管理,提高履约能力和项目盈利水平,对实现建筑施工企业持续健康发展意义重大。由于市场竞争的加剧,工程施工变得越来越专业化,业主对质量、进度和服务水平的要求越来越高。规模较大的建筑施工项目在施工过程中,单靠承包项目的施工企业很难保证进度和工期,常常需要分包协作队伍配合完成,因此分包管理的重要性日渐凸显。推行工程项目精细化管理,特别是分包精细化管理,实现项目分包管理从粗放式管理向精细化管理转变,对建筑施工企业当前和今后的发展都具有重大的现实意义和战略意义。


一、分包管理中存在的问题及解决问题实现精细化管理的思路和对策


(一)分包管理问题 


一是因成本原因造成的协作问题。由于一些总承包商管理意识淡薄,在分包工程管理过程中,忽视对分包单位的管理,以包代管或分而不管,签订分包合同以后,将所有事情交给分包商自行处理,项目部的人也贪图省事,懒得去管事。这是分包管理常见问题,分包商为了节约成本,总是专注于自己的施工管理,很少会考虑与其他分包商的合作,造成各专业、各工序衔接配合出现断档,这种局面给项目的管理造成很大的困难 。二是质量问题。虽然我国建筑工程分包市场发展迅速,分包队伍水平逐渐提升,但大部分分包商还是存在着较大的不足,其自身管理、技术水平还相对较低。而有些分包企业自身素质较低,表现为:在材料采购中,以次充好;在施工作业中,质量达不到技术规范、设计要求。分包商有时为了省事 偷懒乘质检工程师不在时,不按技术规范施工,此时最容易出现工程质量问题,而每年因质量问题导致的质量安全事故比比皆是。三是进度问题。工期拖延的原因很多。一般来说,双方都有原因:总包可能整体计划缺陷,工作面没有创造出来协调不够;分包商可能技术力量薄弱,无法承担工程施工任务。有的分包商急于承揽工程,不管技术力量是否能达到,也不管能否按期交工,像占地盘一样,也把建筑工程揽来占住,然后再一点点慢慢干,保证了自己的利益,全然不顾总包方的利益;还有得时候,分包商会承揽很多工程业务,造成分包商自身队伍人员分散和不足,在用工的高峰时期,更是难以同时满足几个工程的用工要求和顺利施工。由于分包商要顾及多个工程项目的施工,而自有的技术人员和管理人员又有限,使工程项目现场缺乏管理,导致施工进度迟缓,拖延工期。四是劳务工工资发放问题比较突出。由于各种原因,未能按时发放工资,拖欠甚至克扣劳务工工资,劳务工围攻单位驻地及到当地政府机构上访,影响工程进度及企业形象。五是无资质单位挂靠,造成不能有效地履行合同义务和责任,增加了分包管理的难度。六是建筑施工企业没有严格执行有关分包管理制度,缺乏监督的机制和服务意识。不能合理化解分包管理中存在问题,导致纠纷不断。


(二)解决问题实现精细化管理的思路和对策


一是工程分包要合法。不管工程专业分包合同还是劳务分包合同,均遵循合同相对性的原则,即合同当事人只能向其合同对方主张权利。但是如果工程分包合同无效,这种合同的相对性即被打破。所以,合法的分包合同是一道防火墙,能够把分包单位欠付农民工工资的风险隔离在外。如施工总包单位将工程合法分包给分包单位,当出现分包单位欠付其项下农民工工资,施工总包单位不承担农民工工资支付责任,除非施工总包单位欠付分包单位工程款。即使施工总包单位欠付分包工程款,施工总包单位也仅仅在欠付的工程款范围内承担责任。反之,如果出现转包、违法分包等合同情形,总包单位在法律上就要直接承担农民工资支付责任,不仅在经济上亏损,而且有可能因为欠薪引发的负面形象失去投标资格、资质升级资格。总包单位得不偿失。二是择优选择合格分包商。分包商的选择应首选合格分包商资源库中的分包商,并根据工程施工内容和工程规模进行招标。并对参加投标的分包单位进行评估,然后择优选择一支或数支分包队伍参加该工程的施工建设。分包工程的中标不单以费用报价的高低作为中标的主要条件,而应以分包队伍的技素质、工程质量、工程业绩、施工组织设计的编排、控制施工进度的能力等方面作为选择分包队伍的衡量指标。三是严格禁止无资质单位进行挂靠施工。《中华人民共和国建筑法》明确禁止挂靠行为。由于种种原因我国建筑分包市场中分包商挂靠现象较为普遍,为了确保分包商的履约能力,保证整个项目工程的顺利实施,禁止承包单位将建设工程分包给不具备相应资质条件的单位或个人。禁止外部单位或自然人以各种形式挂靠企业实行施工。禁止劳务企业将承包的劳务作业再分包等。四是劳务分包管理到班组。 由于建筑领域实行资质管理,所以劳务工人只能依靠某个劳务公司才能从事劳务作业,但是劳务工人与劳务公司的关系非常松散,劳务工人更多的是依靠劳务班组进行生产组织。因此,施工企业对劳务的管理要尽量延伸到班组管理,充分了解每个班组的施工能力、收入状况和作业心态,防止劳务公司或包工头截留工程款。五是劳务工工资管理。劳务工工资问题已经成为社会问题,建筑施工企业要按照国家政府主管部门的要求建立和完善劳务工工资保证金制度,严格执行“劳务工工资保证金”的专款专存、并在日常工作中经常性监督劳务工工资发放。并且在合同中约定需由外协队伍提供劳务工资单才能支付劳务款的,必须提供上月工资单,要切实维护劳务工的合法权益,确保劳务工工资的足额、按时发放,严禁拖欠劳务工工资事件发生。六是加强对材料核销的管理。材料浪费现象在采用劳务分包模式下是一普通而且很难杜绝的问题。建筑企业应当建立健全材料核销的组织机构,工作流程,核销标准、程序以及各部门的核销职责、奖惩办法,加强督导,消除浪费。材料核销的内容:施工总承包单位核销主要材料设计用量与劳务分包单位实际用量差。材料核销的目的:最大限度合理利用材料,全力保障所承建的各项工作任务顺利实现预期目标。材料领用过程审核及最终核销的依据:(1)、设计施工图纸及设计变更通知、业主现场签证。(2)、各协作单位当月《月工程量统计报表》中技质量办公室已审定的工程项目及实物完成工程量。(3)、物资部门提供各劳务分包单位当月物资消耗统计表。由发包方统供的材料发包方按设计量加定额损耗量给劳务分包单位无偿提供,当劳务分包单位领用材料量超出发包方限额(设计量加定额损耗量)时,给予劳务分包单位超用材料费的一定比例的处罚,该费用从结算款中扣回。七是加强对分包单位的内部管理 。分包单位在进场前,施工总承包单位应当对施工过程中可能出现的风险,与分包单位进行充分的交流和沟通,防忠于未然。诸如:设计图纸不到位、施工任务不连续、主辅材料短缺、村民阻扰、汽柴油的限量供应、水涨船高般的劳务用工成本、秋收劳务工返乡等。八是合作理念要共赢。合作共赢,就是要让分包单位有利可图。施工企业对于工程的发包,一方面要压价格、控成本,另一方面还要考量分包单位的承受能力。如果发包价格超出分包单位的承受能力,即使在签约阶段双方签订施工合同,但在施工过程中也极容易身发生争议,影响工程项目顺利施工。倘若中途更换分包单位,施工单位承担的费用或造成的损失也非常巨大。九是资信考察必须做。由于分包单位欠付其他单位款项发生诉讼,导致人民法院裁定该分包企业账户冻结,甚至有的分包单位还在施工过程中破产了。所以施工企业在签订分包合同之前一定要对分包单位的资信进行考察,对于那些涉诉、涉欠款事件较多的分包单位要谨慎行事。十是施工费用要月结。分包争议一方面体现为工程款支付,另一方面也体现为工程款结算。结算不清,不论工程款支付多少,都无法达到定纷止争效果。 大多数分包纠纷都是因为当事人双方对工程款结算金额无法达成一致,而结算金额无法达成一致的原因在于施工过程中没有对结算争议点发现一起、解决一起,而是忽略矛盾、加快施工,总包人的做法固然在一定程度上试图增强自己对业主方的履约能力,但是如果矛盾点过多且无法得到消化,便会总爆发,走到事物的反面。从社会评价上看,分包单位相对于施工总包人是弱势群体,国家法律制度不甚健全,对于治安事件总体上属于执法偏软,无良媒体颇多,为了抓眼球而不重视新闻事件的真实性。所以总包方不宜在价款上与分包单位过多纠缠。纠缠过多便可能发生劳务工人无理取闹式的上访闹事、媒体曝光,总包人为解决该问题花费的代价可能更大。十一是分包管理标准化。相对分包单位,总承包施工企业是甲方,是合同文本订立者、交易规则的制定者、合同履行的主动方,对于分包管理完全可以做到标准化。一家成熟施工企业,其同时运营的施工项目达几十甚至几百个,如果每一个分包工程都做专项合同拟定与分别管理,难免出现挂万漏一,给企业造成损失。所以一定要做标准化管理。施工企业分包管理标准化,主要要做到:分包单位必须在合格供应商名录中选取,并建立合格供应商评价体系,定期优进劣出;分包合同版本标准化。固定计价方式、计量方式、支付方式、争议解决方式等;动态管理标准化。包括劳务人员培训制度、在岗申报制度、工资收入证明制度等。十二是建立担保人制度。 针对分包单位与分包队伍实际控制人相脱节的情况,为确保分包单位和分包队伍履行分包合同之约定,有必要针对进一步加强对劳务公司的主体责任风险控制,除了合同约定劳务公司的违约责任之外,应要求劳务队伍实际控制人对劳务公司提供担保。这样一旦出现劳务公司无法承担责任的情况,施工企业仍然可以向劳务队伍实际控制人要求损失赔偿。十三是完善监督机制,强化服务意识。 建立一套顺畅的监督体制和机制,健全施工现场管理制度,强化监督的执行力,确保监督到位。施工企业依据分包单位签订的分包协作合同,对分包单位施工进度、日常管理、现场管理人员和作业人员到位和持证上岗、质量安全保证体系、技交底、育培训、文明施工、生态保护等实施情况定期或不定期检查通报。建筑施工企业应当做好分包单位与监理、属地居民之间的桥梁纽带作用,在实际的管理中主动找分包单位解决问题,询问分包单位的存在的困难和难题,对于分包单位反馈的问题及时解决。


三、财务部门实现分包精细化管理应当重点关注的事项 


一是劳务分包单位的资金的动态披露及管控。做好劳务分包单位付款的周、月、年资金计划,合理适度的安排好资金,及时支付劳务分包单位的劳务费用。二是按期做好劳务分包队伍的对账工作。财务人员只关注甲方及内部往来单位的对账工作,而对于分包单位的对账工作并不重视,有可能给企业造成不必要的资金损失。按期对账既是企业之间最直接、有效的沟通方式,也是建筑施工企业强化财务基础管理的必须,更是防范风险的关键所在。通过定期对账有效避免重复挂账、超付款现象,提高会计财务核算质量,提高经营管理水平。三是建立和完善劳务款支付的内部控制制定完善的付款内部控制程序,严格付款流程。明确规定涉及付款相关工作的授权批准的范围、权限、程序、责任等内容,各级管理层必须在授权范围内行使职权和承担责任。资金的集中支付联签制度,能有效避免资金支付中的“一言堂”,是对财务“一支笔”的有效补充。四是监督劳务分包单位在施工所在地开立银行账户,督促其工资代发。应当在合同中明确约定,劳务分包单位必须在施工所在地金融机构开立银行帐号,明确劳务分包单位劳务工工资发放、零星材料采购及其他开支的正常运行,通过银行代发工 资规避因大额提现带来的风险。五是建立工资保证金制度。 按各劳务分包单位承担的合同工程价款的3%-5%预留劳务工工资保证金,确保劳务工工资保证金专户专款专用,不得做他用。


总之,在施工过程中,施工企业要认真研究分包队伍的各个方面,不断探索、总结和完善分包管理方式,通过建立完善的体制和机制,对分包单位规范化、流程化、精细化的管理,而且要秉承以人为本的管理理念,分包管理要深入到班组,充分关注分包管理的每个细节,同时要切实维护分包单位劳务用工的合法权益,施工企业只有深入研究制订行之有效的管理制度和措施,堵塞劳务分包漏洞,处理好双方经济共同体的合作关系,才能使工程质量、进度得到保证,才能确保工程项目的顺利进展,促进企业经济效益的稳步增长。